Kultur er strategi
Soft is the new Hard
«Not everything that counts can be counted, and not everything that can be counted counts”
Det sies at Albert Einstein hadde dette sitatet på sin kontordør på Princeton University for å minne seg selv om at vi ofte forledes av det som er lett å måle og at det viktigste ofte ikke blir målt.
Einstein var likevel ekstremt opptatt av måling. Han visste at det utgjør grunnlaget for å forstå verden rundt oss på en objektiv måte og at det derfor er en avgjørende forutsetning for kommunikasjon, læring og utvikling.
Men måling er samtidig en risikosport. Våre sanser fokuserer automatisk på det vi kan konkretisere og måle. I ledergrupper som i arbeidsmøter og i beslutningsprosesser utgjør det kvantifiserbare svært ofte grunnlaget for vår felles oppmerksomhet, kommunikasjon og prioritering. Overalt – på arbeidsplassen eller i den offentlige debatt, fokuseres det på det som kan måles og kvantifiseres. Det løftes frem som fakta og som beskrivelse av sammenhenger og virkelighet.
Dette målbare konkrete fokus er praktisk og gir oss nyttige rammer, strukturer og språk. Men det er til dels oppkonstruert og utelater og overser samtidig store deler av virkeligheten.
Organisasjoner som lykkes har derfor et kontinuerlig og kritisk blikk på hva som måles, hvorfor og hvordan det måles – og arbeider systematisk for å motvirke manglende oppmerksomhet på alt det vesentlige som ikke måles.
Kultur er organisasjonens software
Til tross for at IBM i sin tid var verdens mest verdifulle og fremtidsrettede selskap, var det også fanget i sine tradisjonelle målinger og tall. Selskapet hadde de beste ledere og den beste styring på alt det synlige, konkrete og målbare – fra økonomi og finans til ressursbruk og marginer, eller prosessorkapasitet og skjermkvalitet. Men IBM hadde ingen målinger og tall som viste betydningen av software. Software var ikke synlig og derfor utenfor «måleområdet». Fordi det ikke ble oppfattet som viktig, valgte IBM å outsource utvikling og leveranse av operativsystemet for de nye IBM PC’ene til drop-out Bill Gates og hans nystartede selskap Microsoft. Resten er historie.
Mange virksomheter lever i den samme blindsonen når det gjelder kultur og ledelse. Som for IBM så er «hardware» - «de harde fakta» og alt det konkrete vi tradisjonelt teller og måler – som får oppmerksomhet og blir prioritert.
Men det er «software» - virksomhetens kultur og ledelse – som er avgjørende. Som med software, bygger kultur og ledelse på selskapets hardware for å skape verdier. Det er medarbeidernes og ledernes evne til effektiv samhandling og til endring, innovasjon og utvikling – som utgjør forskjellen. Det er software som er kjernen i verdiskapingen og som avgjør konkurransekraft, produktivitet og resultater.
Kultur og ledelse er virksomhetenes software i alle bransjer, ikke kun de kunnskapsintensive. Også innen de tradisjonelt råvareintensive, energiintensive og kapitalintensive næringer med relativt færre ansatte. Alle virksomheter er i dag kunnskapsintensive, og deres konkurranseevne over tid bygger på effektiv kultur og ledelse.
Virkeligheten slår tilbake
Når ledelsen ikke evner, glemmer eller unnlater å måle det viktigste, havner den raskt i en blindsone. Den får ikke relevante signaler og korrektiver på hvordan best forholde seg til virkeligheten, og mister felles grunnlag for effektiv kommunikasjon og gode beslutninger.
Globalt har vi sett dette mest tydelig på miljøområdet der det nå arbeides febrilsk for å finne relevante målemetoder for å inkludere miljø i økonomiske og politiske beslutningsgrunnlag. For virksomheter og investorer betyr det fokus på ESG, miljøindikatorer og «tripple bottom line» – omgjøre myke områder til harde fakta.
For organisasjoner ser vi nå det samme innen kultur og ledelse. Til tross for at forskning og empiri lenge har vist at kultur og ledelse er avgjørende for resultater, har færreste organisasjoner gjort kultur til et strategisk satsingsområde. Mangel på relevante målinger har gjort at toppledelsen i mange selskaper har tillatt seg å leve med dette som risiko og systemsvakhet.
Nå, etter pandemien, med fremveksten av en mer hybrid arbeidshverdag og med nye og tydeligere forventninger særlig fra unge medarbeidere, fremstår kultur og ledelse tydeligere som en kritisk faktor. En faktor som må prioriteres og derfor måles.
For toppledelsen er det viktig ikke å falle i IBM sin felle, og delegere ansvaret for «software» til andre enn seg selv. Selv om kultur og ledelse er krevende og vanskelig tilgjengelig, kan betydningen ikke lenger oversees.
Kanskje er det på tide å gjennomgå organisasjonens målemetoder, verktøy og prosesser for å sikre et bedre grunnlag for beslutninger og utvikling av eget «software» - kvaliteten på kultur og ledelse.