<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=1520457248035732&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

Kultur er strategi

Hva er strategisk HR i den nye virkeligheten?

Basert på erfaringer med hundrevis av virksomheter både i Norge og internasjonalt, kan vi fastslå at det blir større strategisk og operasjonell oppmerksomhet om kultur og ledelse i ledergruppen fremover, og at dette vil påvirke HR sin rolle.

Den administrative delen av HR arbeidet kan ikke lenger gå på bekostning av den strategiske. HR sin hovedoppgave blir i stadig større grad å bistå toppledelsen i å gjøre kultur til en sentral del av selskapets strategi og gjøre lederne til bedre ledere av egne team og medarbeidere. Samtidig skal de guide ledelsen i å utvikle organisasjonens kultur og ledelse slik at dette blir et fundament i selskapets strategi.

Det forutsetter at HR kritisk gjennomgår og evaluerer seg selv og sin virkemåte. For toppledelsen og for HR er lederskap å bruke utfordringene til å gjennomgå og fornye HR sine roller og prioriteringer. Har HR nødvendig innsikt og kompetanse til å spille sin rolle? Benytter HR de beste og mest relevante prosesser og verktøy?

Kritisk innsikt og kompetanse

Kultur og ledelse vil oppta en selvfølgelig og økende plass på ledergruppens agenda. Strategisk HR er å bistå ledergruppen i å tydeliggjøre og konkretisere egen kultur sett opp mot beste praksis. Det betyr at HR må ha innsikt i hvorfor og hvordan kultur er en kritisk del av organisasjonens strategi. Det betyr også at HR og toppledelsen må dele erkjennelsen av hva som kjennetegner en effektiv organisasjonskultur – en kultur som utgjør et konkurransefortrinn over tid.

Her er det vanskelig å komme utenom to klare kjennetegn ved de beste virksomhetene. De erkjenner at de først og fremst er sosiale systemer – arbeidsfellesskap med et formål – og at de derfor er avhengige av å utvikle en bevisst og sterk kultur. Og de praktiserer en tillitbasert ledelse.

Spørsmålet for mange toppledere og for HR er hvor de selv og organisasjonen står på disse områdene. Og om de vet hva tillitsbasert ledelse betyr i praksis.

Måling er avgjørende for utvikling – evaluering av metoder og verktøy

Kultur og ledelse preges ofte av mangel på relevante og handlingsorienterte KPI´er, samt uklare målinger og utydelige og uklare sammenhenger.

For å guide og støtte ledelsen i deres arbeid med å styrke kultur og ledelse, må HR derfor gjennomgå og kritisk vurdere egne metoder og verktøy. Hvordan måle kvaliteten på egen kultur og ledelse? Hvordan skape meningsfull, systematisk og handlingsorientert innsikt til ledelsen og den enkelte leder? Uten gode og relevante målinger – intet grunnlag for refleksjon, læring og utvikling.

Forskning og empiri viser at en organisasjonskultur basert på tillit skaper bedre og sterkere engasjement, samhandling og resultater fordi dette styrker og øker kvaliteten på relasjonene i organisasjonen.

Det nytter lite med verktøy som begrenser seg til å kartlegge den enkelte medarbeiders motivasjon eller engasjement, dersom dette ikke er satt inn i en ramme som bygger på relasjoner, samhandling og et felles formål. På samme måte er evalueringer av den enkelte leder mindre verdifulle og effektive enn evalueringer av ledelse, dersom hensikten er å avdekke effektiviteten og effekten av ledelse i organisasjonen. Ledelse utøves ikke lenger kun i tråd med organisasjonskartet, men på tvers og mangfoldig og er stadig mer frikoblet fra formelle posisjoner.

HR må svare på hvorfor de velger å måle det som måles, påvise at det avdekker kvaliteten på kultur og ledelse – dvs. en kultur og ledelse som gir tydelige og ønskede effekter.

Systematiske og effektive utviklingsprosesser

Kultur og ledelse oppleves som et «mykt» område som er gjenstand for individuelle preferanser og subjektive følelser. Det oppleves ikke like konkret og faktabasert som andre lederområder, f.eks. økonomi, produksjon, salg eller markedsføring.

Det gjør det ikke bare vanskeligere å måle – det gjør det også vanskeligere å reflektere, diskutere eller opprettholde oppmerksomhet. Kultur og ledelse mangler derfor ofte gode og effektive prosesser for utvikling.

For de beste virksomhetene er derimot kultur og ledelse like konkret og faktabasert som alle andre områder i organisasjonen. De har tydeliggjort både ståsted og utviklingsløp gjennom systematiske prosesser. Basert på deres erfaringer må strategisk HR gripe fatt i og systematisk drive tre utviklingsprosesser for å lykkes.

  • Forankringsprosessen: Sette og holde dagsorden – sørge for at kultur og ledelse er forankret som strategisk lederansvar – i toppledelsen og hos alle ledere.
  • Lytteprosessen – systematisk engasjere de ansatte (nedenfra-opp): Ta opp kritiske nøkkelområder, dele resultater fra målinger og regelmessig lytte til ansatte for å forstå hvorfor deres opplevelser er som de er - involvere alle ansatte og ledere.
  • Ledelsesprosessen – mobilisere lederne (ovenfra-ned): Etablere dedikerte og regelmessige arenaer (ledelsesfora) med fokus på kultur og ledelse for å reflektere, lære og utvikle – involverer alle ledere, inkludert mellomledere.

De beste virksomhetene har, uten unntak, tatt fatt i disse tre prosessene for å understøtte egen utvikling. De har gjort HR til strategi.

Strategisk HR er ikke kun å påvise sammenhenger mellom HR og organisasjonens strategi. Strategisk HR er å sikre at toppledelsen gjør kultur til strategi.