Du er trolig kjent med medarbeiderundersøkelser i en eller annen form. Enten har du deltatt i en, eller så har du kanskje hatt ansvaret for flere undersøkelser selv. Uansett om du er fersk eller erfaren på dette området skal du kunne bruke denne guiden til å lære hva som er hensikten med en medarbeiderundersøkelse, hva du kan bruke den til, samt hvordan du bør gjennomføre en. Denne guiden er lang, så bruk gjerne menyen til venstre for å navigere gjennom dokumentet.

Hva er egentlig en medarbeiderundersøkelse?

For å få organisasjonen til å prestere, må du finne ut hvordan dine kolleger opplever organisasjonen som arbeidsplass. Du må vite hva som får dem ut av senga om morgenen, hva som tenner gnisten i magen, hva som gjør dem glade, inspirerte, kreative, hva som gir mestringsfølelse, hva som skaper tillit og hva de trenger for å gjøre en god jobb.

Vi vet at dette ikke alltid er like enkelt å komme til bunns i. Men vi vet også at det er mulig å komme nærmere sannheten ved hjelp av en medarbeiderundersøkelse.

La oss starte med å se på hva en medarbeiderundersøkelse faktisk er. De lærde strides, og derfor er det nyttig å se på ulike definisjoner.

Ifølge Ledernytt er det viktigste med en medarbeiderundersøkelse å «ta pulsen på organisasjonen på en slik måte at alle får gi tilbakemeldinger på viktige områder, si sin mening og dermed bidra til å prioritere forbedringstiltak». Vi har ikke så mye å utsette på denne definisjonen, og selv velger vi å se på medarbeiderundersøkelsen som lederens og ledelsens verktøy for å måle medarbeidernes fundamentale opplevelse av organisasjonen som arbeidsplass.

Resultatene fra undersøkelsen gir muligheten til å avdekke styrker og utviklingsmuligheter. Tilbakemeldingene hjelper oss å formulere gode spørsmål som har til hensikt å konkretisere tiltak som skal forbedre organisasjonen som arbeidsplass.

Medarbeiderundersøkelsen er noe mange forbinder med det moderne arbeidslivet, men det stemmer ikke helt. Faktisk ble de første medarbeiderundersøkelsene, kalt Employee Attitude Surveys, utviklet allerede på 1920-tallet. Slike måleverktøy ble stadig mer populære og medarbeiderundersøkelsene fikk også en ny vår under andre verdenskrig, hvor det ble viktig å måle soldatenes moral.

Mye har imidlertid skjedd siden den gang. I dag er medarbeiderundersøkelsen et velkjent begrep, og undersøkelsen har til dels (og kanskje velforjent) fått et dårlig rykte. Ressurskrevende og nytteløst har vært noen av karakteristikkene. Vi mener dette skyldes dårlige prosesser og oppfølging, og ikke medarbeiderundersøkelsen i seg selv. En god undersøkelsen og en god prosess er fantastiske verktøy. 

«Som et hvilket som helst verktøy kan medarbeiderundersøkelser både brukes og misbrukes. Når de brukes godt, kan de være en skattekiste, både for virksomheten og medarbeiderne.»

– Christina Høyer Glahn, HR Norge

Her treffer Høyer Glahn virkelig kjernen av problemet: Hvorvidt medarbeiderundersøkelser er viktig for norske organisasjoner, beror helt på utførelsen og bruken. Gjennomfører du på en måte som ikke gagner selskapet, er sjansen stor for at du ender opp med å kaste bort tid og penger. Det kan faktisk være direkte skadelig for organisasjonen ettersom du står i fare for å diskutere problemer som ikke er reelle. Det kan føre til feilaktige avgjørelser som du naturligvis ønsker å unngå. Derfor bør du gjøre jobben skikkelig.

«Vi vet etter hvert mye om hva som skaper produktivitet, helse og nærvær. Det er snakk om komplekse sammenhenger som ikke er enkle å oppdage når man jobber i virksomheten. En undersøkelse kan avdekke disse hvis den gjennomføres skikkelig.»

– Professor Thomas Hoff til Idébanken

Hvorfor trenger du en medarbeiderundersøkelse?

«Kan jeg ikke bare prate med hver ansatt, da?». Det må du selvsagt, og det håper vi virkelig at du allerede gjør. Likevel – til og med en mindre organisasjon kan ha utfordringer med å opprettholde en god dialog mellom alle i løpet av en travel uke. Informasjonen er gjerne filtrert og kommer gjennom mange ulike kanaler. Med andre ord: potensiell kaos.

_EPS_list_millennials

Selv den beste lederen har begrenset med ressurser eller kapasitet til å fange opp alt som skjer i organisasjonen. Og selv i organisasjoner som er gode på åpenhet og tillit, har medarbeiderne behov for ulike kanaler hvor de kan uttrykke seg. Dette er kanskje undersøkelsens største styrke sammenlignet med andre tilbakemeldingskanaler: informasjonen er konfedensiel og strukturert. Dermed er informasjonen du henter inn mer presis og et godt utgangspunkt for å jobbe med i etterkant.

Med en medarbeiderundersøkelse går du fra antagelser til faktisk kunnskap, og når du vet hvilken tilstand teamet og hele organisasjonen er i, blir det mye lettere å sette ord på hva som bør forsterkes og utvikles. Se derfor ikke på eventuelle forbedringsområder som et nederlag, men en mulighet til å bli bedre.

 

Tid og kostnader

For å få avkastning, må du som regel være villig til å bidra med en investering først. Uansett hvordan du vrir og vender på det, vil alltid en undersøkelse koste noe, enten i form av tid eller penger.

Ettersom kostnaden varierer med valgene du gjør, er det vanskelig å gi nøyaktige estimater. De enklere pulsverktøyene har alt fra gratispakker til modeller som tar en femtilapp per deltaker. De mer omfattende årlige undersøkelsene inkluderer ofte rådgivning og hjelp til gjennomføring, og derfor må du belage deg på å betale titusener – avhengig av hva du velger å få hjelp til og hva du ønsker å gjøre selv.

En undersøkelse også vil koste i form av tid. Du kommer til å bruke flere timer på å velge undersøkelse, forberedelser, gjennomføring og etterarbeid. Det er viktig å være realistisk, og være forberedt på å sette av den tiden som kreves. En halvveis tilnærming til jobben fungerer ikke; hele organisasjonen bør gi jernet og jobbe sammen for å gjennomføre en god prosess.

Utfordringen mange støter på når de vurderer en medarbeiderundersøkelse er ledelsen, og det er først og fremst kostnadene som er vanskelige å forsvare. Vi anbefaler å vise til ulike forbedringsområder organisasjonen har og lønnsomheten av å forbedre disse områdene. Tall og avkastning er noe de fleste forstår og kan vanskelig misforstås.

Fikk du med deg denne? Olivia satset på kultur og ble en av bransjens best besøkte

Ekstern hjelp

Rådgivning og hjelp er spesielt nyttig hvis du ikke er helt trygg på å gjennomføre undersøkelsen på egen hånd. De som velger å gjennomføre jobben på egen hånd, gjør det som oftest for å spare kostnader. Vi mener likevel at en medarbeiderundersøkelse er et såpass viktig og potent tiltak at kostnadene er vel verdt investeringen. For å si det slik: Du risikerer svært mye for å spare noen tusenlapper. I tillegg kan du spørre deg hvor mye du egentlig sparer med tanke på at du bruker av egen tid og må nedprioritere andre lønnsomme prosjekter.

I tillegg kan det være effektivt å ha noen som kan hjelpe deg med å kommunisere godt med resten av organisasjonen. En ekspert med på laget kan styrke saken, skape større oppmerksomhet og gi deg gode råd. Det sikrer en bedre prosess og en god opplevelse for medarbeiderne.

Hvilken undersøkelse skal du velge?

Det finnes et hav av undersøkelser med ulike hensikter. For å vite hva som passer deg best, bør du spørre deg selv hvorfor du skal gjennomføre undersøkelsen. Hvis du simpelthen skal måle temperaturen på arbeidsplassen, altså hva de ansatte mener om ulike ordninger, lunsjen eller møtekulturen, kan du bruke enklere verktøy som måler arbeidsplassen med jevne mellomrom. To kjente pulsverktøy er Officevibe og Peakon. Om du ønsker å gjøre mer omfattende målinger for å avdekke grunnleggende mangler eller forbedringsområder, er nok undersøkelser med årlige eller halvårlige intervaller det rette valget. Det beste er nok likevel å kombinere begge disse to typene, ettersom hensikten er noe ulik. Faktisk komplementerer pulsmålingene de årlige undersøkelsene på en veldig god måte.

De to vanligste modellene er altså:
  • Abonnementsmodell: Verktøy som legger opp til mange hyppige målinger bruker gjerne abonnementsstruktur med relativt lave betalinger, ofte månedlige.
  • Prosjektbasert modell: Du betaler gjerne per undersøkelse, hvor du guides fra start til slutt med mulighet for assistanse og rådgiving gjennom en gitt periode.

Hvor stort utvalg du har (altså antall medarbeidere som skal delta) vil også påvirke valget. Det samme vil muligheten til å sende ut undersøkelsen på flere språk (for flerkulturelle selskaper) og hvilke flater du skal distribuere undersøkelsen på (digitale løsninger eller papir). Her må du selv gjøre en avveining, men sørg for at du velger noe som medarbeiderne faktisk kan forstå og svare på.

Hva og hvem bør du måle?

Du kan måle svært mange ting, men det som er viktig er at du velger parametre som underbygger undersøkelsens hensikt og målene du har satt deg. Se for deg hva som er viktig å vite i etterarbeidet; det er tross alt i etterarbeidet du skal bearbeide datasettet du har hentet inn. I tillegg må spørsmålene gi mening – spesielt for medarbeiderne. Det er viktig at spørsmålene ikke oppfattes som uviktige eller irrelevante. Da daler engasjementet og kvaliteten på svarene reduseres.

Noen velger å sette fokuset på en bestemt leder. Dette er en metode som kan være ubehagelig for lederen ettersom den er med på å peke fingre og skyld, fremfor å fokusere på å inspirere lederen til å ta tak i utviklingen. Vi anbefaler heller å fokusere på hvordan kollegene dine opplever egne muligheter for å gjøre en god jobb. Et slikt fokus gir deg et verktøy som faktisk kan brukes til noe konstruktivt, og er ikke bare en negativ karaktersetting.

Så, hvem skal du måle? Tommelfingerregelen er at alle burde måles. Ser du at enkelte personer eller tilbakemeldinger bør ekskluderes av en eller annen grunn (det kan være medarbeidere på eksterne kontor som er unntatt visse problemstillinger), har du mulighet til å gjøre det i analysearbeidet som du gjennomfører i etterkant.

Grensesnitt og oppsett

Enkelte er veldig opptatte av grensesnitt og teknologi. Det er ganske forståelig, med tanke på at det er designet som gir førsteinntrykket. Dessuten vil så klart de fleste foretrekke digitale og pene verktøy.

_EPS_list_Professional

Men grensesnitt er ikke alt.

Undersøkelsens hensikt og evne til å skape god dialog i etterkant trumfer alt og vi oppfordrer helt klart til å velge en egnet undersøkelse foran en pen en. Ikke se deg blind på skjønnhet hvis det ikke er noe substans bak undersøkelsen.

Verdien av benchmarks

Å sette organisasjonens prestasjoner i kontekst er uhyre verdifullt. For hva betyr egentlig 4,2 av 5 på et gitt spørsmål? Er det veldig bra, eller scorer alle andre 4,9 på det samme spørsmålet? Benchmarks, eller referansepunkter på godt norsk, er uten tvil noe vi ser våre egne kunder setter pris på, og vi mener de er helt avgjørende for en god analyse. Når alt kommer til alt, har det ikke noe å si hva, hvem eller hvordan du måler, så lenge du ikke klarer å sette resultatene i kontekst. Med markedsspesifikke benchmarks unngår du å måle deg selv i blinde. Når du kan sammenligne egen organisasjon mot andre lignende organisasjoner, har du noe å strekke deg etter. Det er ikke alle undersøkelser som tilbyr benchmarks, men det er vel verdt bryet å finne en tilbyder som gjør det.

 

Forberedelser, gjennomføring og etterarbeid

Til slutt ønsker vi å gi noen praktiske tips som du kan bruke når du arbeider med undersøkelsen.

Forberedelser

Hva kan bidra til en god gjennomføring?

Hva kan hindre en god gjennomføring?

  • Nok tid – er tidsrammene realistiske?
  • God kommunikasjon
  • Oppfølging av planer og klare tidsfrister
  • Verktøy som passer organisasjonens struktur og arbeidskultur
  • Mangel på kommunikasjon
  • Ulik oppfattelse av hva målet er – hva skal prosessen lede til?
  • Friksjon som følge av manglende eierskap og forståelse hos medarbeiderne

Så kommer en vanskelig, men viktig øvelse: målsettingen. Vi anbefaler å sette opp mål som er direkte knyttet til organisasjonens overordnede mål, gjerne finansielle. Lag forslag og forhør deg med andre i organisasjonen; det er viktig at målene gir mening for flere enn deg selv.

Til slutt må du bestemme hvilke kommunikasjonskanaler du skal benytte. Kanalene vil være avgjørende for om du i det hele tatt får frem budskapet. Typiske kanaler er:

  • Ulike møter, for eksempel produksjonsmøter, ukesmøter og avdelingsmøter
  • Intranett, e-post eller meldingstjenester som Slack, Workplace eller WhatsApp
  • Personlige samtaler

__illus_tablechat

Hvilke du burde benytte kommer veldig an på hva organisasjonen er vant og komfortabel med. Det du ønsker er å skape forståelse, trygghet og engasjement. Da må du tilrettelegge for deltakelse, sikre at informasjonen tas til følge og er forståelig, og at dere selv er tilgjengelige for innspill og spørsmål som måtte dukke opp. For eksempel er det veldig enkelt å lese e-post uten å riktig få med seg innholdet, så det å gjenta informasjon i møter og i samtaler kan være svært nyttig for å sikre at du har alle med på laget.

Gjennomføring

Hvis du gjør grundige forberedelser (og har tenkt noen tanker rundt de øvrige punktene i dette dokumentet) bør gjennomføringen gå smertefritt. Annet enn å faktisk sørge for at du når målene du har satt i denne fasen, bør du være ekstra tilgjengelig for innspill og spørsmål. Målet er å fjerne alle friksjonspunkter og sørge for at medarbeiderne besvarer undersøkelsen innenfor tidsrammene. Vær derfor forberedt på å strekke deg litt ekstra hva gjelder kommunikasjon. Det virkelige arbeidet kommer i etterarbeidet og tiltakene dere utformer, men du er likevel avhengig av å hente inn et godt datasett for å utføre etterarbeidet. Sørg for at det kommer i boks her; å gjennomføre undersøkelsen på nytt har nok hverken du eller resten av organisasjonen lyst til.

Etterarbeid

Etter at du har gjennomført undersøkelsen, er det lurt å å samle tilbakemeldinger fra medarbeiderne. Gikk alt bra, fikk alle gjennomført og frister prosessen til gjentakelse? Hva kunne vært bedre? Tilbakemeldingene bør du notere deg og jobbe med frem til neste gang dere skal gjennomføre en undersøkelse.

Deretter er det tre ting som står i fokus:

1. Analyse
2. Dele resultater og utarbeide tiltak
3. Utvikle og jobbe med tiltakene.

_EPS_list_fortune100

Hvordan du gjennomfører disse stegene varierer med undersøkelsens hensikt, verktøyene du har brukt og organisasjonens størrelse. Etterarbeidet og tiltakene dere bestemmer er svært viktige; det er tross alt det som skjer i ettertid av undersøkelsen som er med på å skape endringer i organisasjonen. Sørg for å ha medarbeiderne i bakhodet under denne fasen. Tiltak som ikke adresserer det de faktisk har svart blir som regel ikke godt mottatt.

Nå som organisasjonen har brukt tid på å hente inn og bearbeide tilbakemeldinger, kommer medarbeiderne til å ha visse forventninger knyttet til oppfølging og gjennomføring. Sørg for å planlegge godt, kommunisere fremgangen i arbeidet og gjennomføre lovnadene. Tomme løfter er ingen tjent med.

Lykke til med undersøkelsen!

Ressurser fra denne guiden

Mer relevant fagstoff om medarbeiderundersøkelser